Pouvoir d’agir des salariés en débat à Agir Café

Lise, François et Michel nous font partager leurs points de vue et expériences sur les relations entre « travail et pouvoir d’agir »

Pour François, c’est à l’occasion de la conception d’organisations du travail favorables à un travail de qualité que peut être opéré un accroissement du pouvoir d’agir des salariés sur leur propre travail

Par nature le travail est contraignant

  • Ce qui le rend supportable pour l’Homme, c’est la possibilité de cultiver le goût du travail efficace.
  • Ce qui le rend insupportable, ce sont les efforts inutiles dans des organisations qui dissipent l’énergie de ceux qui travaillent.

Les organisations du travail sont en tension entre

  • Le caractère foisonnant des procédures et règlements
  • Et l’absence de prescriptions suffisamment claires et explicites pour faciliter l’activité de travail

Cette tension explique en partie l’insatisfaction des travailleurs, dont on dit qu’ils n’en font jamais assez, qui ne travaillent pas « comme il faudrait », qui pourraient faire mieux et plus

Cette tension trouve une source d’explication dans la division taylorienne du travail entre conception et exécution : une prescription éloignée des réalités du « terrain », un pouvoir souvent abstrait, personne vers qui se tourner lorsque les choses vont mal, la communication est descendante.

Ces caractéristiques de l’organisation conduisent à ne pas prendre en considération lesproblèmes concrets de la réalisation du travail.image001

Cet éloignement entre conception et exécution se conjugue avec la contrainte de normes idéales (zéro défaut, qualité totale, satisfaction des clients, etc.), souvent produites par l’encadrement fonctionnel.

Cette tension qui traverse les organisations souligne une opposition entre

  • L’idéal de métier qui se « construit dans le cours de l’action »
  • Et l’idéal organisationnel qui idéalise le travail prescrit

Les objectifs mal précisés conduisent chacun à simuler la conformité de son action à des objectifs inatteignables, et en même temps à dissimuler ce qu’il fait vraiment.

image005Toutes les analyses montrent le caractère inadapté, inapproprié et les effets négatifs sur la santé, l’absentéisme, la productivité du travail de ces injonctions souvent paradoxales. Fréquemment énoncées, irréalistes, et éloignées des réalités concrètes, elles sont pourtant rarement reformulées.

Cette difficulté tient en partie à la nature des relations sociales et au fait que les acteurs (direction et organisations syndicales) restent campés sur des positions qui les opposent, parfois indépendamment de ce que les travailleurs (quels que soient les niveaux hiérarchiques) vivent et disent. Sans doute les tensions sur le marché du travail expliquent en partie cette soumission

L’enjeu est de ré introduire de la démocratie dans l’entreprise, ce qui ne signifie pas une mise en cause du lien de subordination, mais plus exactement la nécessité d’une réflexion sur la manière dont il s’exerce. (selon la cour de cassation : ce lien correspond à « l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements »)

image007Il ne s’agit aucunement d’une prise de pouvoir sur la direction mais plus pragmatiquement l’objectif est de mobiliser les compétences existantes en contribuant collectivement à la conception d’organisations « capacitantes » plus performantes et favorables au développement des personnes (de ce point de vue, l’idée sous-jacente aux « nouveaux droits des travailleurs » des lois Auroux correspondait assez bien à cette perspective).

Quelques expériences dans ce domaine existent, souvent initiées par des individus, lorsque les relations sociales se tendent, que la performance se dégrade, que les clients manifestent leur mécontentement, que des épidémies de maladies professionnelles se développent, ou que l’absentéisme explose.

De manière quasi générale, les résultats de ces expériences sont positifs aussi bien sur le plan social qu’économique, toutefois la question de leur pérennisation se pose de plusieurs points de vue

  • Quels indicateurs (reflet de la performance globale, économique et sociale et sociétal) sont mis en place pour souligner le véritable enjeu structurel de telles démarches ?
  • Comment et à quelles conditions les relations sociales peuvent elles se modifier durablement à l’occasion de telles expérimentations ?

On pourra utilement consulter Yves Clot

Michel, quant à lui, souligne quelques-uns des obstacles qui semblent s’opposer au développement de ces démarches d’empowerment en entreprise

L’augmentation des capacités d’agir des salariés est affichée par toutes les parties intéressées comme une des clés de la performance des organisations : en contrepoint de la multiplicité des démarches dites de mobilisation des salariés ou des agents des services publics, on constate que l’image du travail est de plus en plus dévalorisée, au point de contribuer au désengagement des salariés, voire des jeunes à l’entrée dans la vie professionnelle. Pourquoi ce constat d’échec particulièrement dans la société française d’aujourd’hui ? Sur quoi faire porter notre vigilance ?

1.     Une culture protectrice du pré carré…

  • L’entreprise, et plus encore les organisations publiques, sont encore construites au moule des organigrammes, comme autant de communautés hiérarchisées par de petits territoires, et de petites chefferies, dont les frontières protectrices et les routines professionnelles sont bousculées par les exigences de flexibilité
  • Un système de représentations qui renforce les solistes et la solitude : une faible appétence au soutien, à la coopération, comme on nous l’a appris à l’école…mais aussi une lecture égalitariste du collectif de travail (« pas une tête plus haute que l’autre »). On était sûr de son savoir-faire, il y avait une logique de l’honneur dans la maîtrise d’un métier et la reconnaissance d’un espace, le sociologue dirait d’une zone d’incertitude où s’exprimait et se reconnaissait une compétence. On demande aujourd’hui de se confronter quotidiennement au regard des autres, de passer des compromis avec des critères économiques ou commerciaux, ou de décider dans la crainte d’être découvert dans ses limites de compétence. Le risque de la rencontre de l’autre l’emporte sur l’idée que l’on peut s’enrichir en partageant une difficulté, la productivité vient plus d’un travail de bûcheron que d’un travail collaboratif qu’on ne sait pas conduire dans le débat…
  • L’analyse des organisations par les processus mis en œuvre nous ramène bien souvent à des résultats contraires au but recherché. Le sens de l’action collective disparaît au profit de la focalisation sur la tâche : pas de recul, la contraction de l’activité sur les résultats immédiats, et peu de place pour un travail de mise en perspective et d’interprétation de la situation sur l’ensemble de la production des biens ou des services

2. Du pré carré aux organisations flexibles, des modèles d’organisation fragilisants et créateurs de défiance

  • Le pouvoir de l’actionnaire comme du politique est entré dans la maison, la valeur du travail est mise sous tension de sa contribution au profit, ou à un moins-disant budgétaire qui l’emporte sur les critères de fiabilité, ou de durabilité :les identités professionnelles sont mises en question, la défiance est de règle
  • L’effet normalisateur de méthodes conçues en dehors de l’univers de travail concerné s’est accru avec le développement des systèmes informatiques: avec eux se sont installés de nouveaux modèles souvent technocratiques : le bureau d’études, le bureau des méthodes, les consultants envahissent le territoire avec de nouveaux langages et les progiciels qui les accompagnent. Avec eux et leurs ERP (progiciel de gestion intégré)  de tout poil, se réveille le mythe du big brother, à l’appui du tout informatique : on installe du reporting à tous les étages, des indicateurs si souvent perçus comme inutiles et chronophages, qui génèrent un sentiment fréquent de déconsidération
  • Le pouvoir renforcé des services fonctionnels, les cols blancs venus d’ailleurs, s’exacerbe et les rois de la mesure, du contrôle de la productivité, de la quête de l’optimum économique deviennent des menaces dans l’organisation

3.     Un modèle social figé ?

  • La communauté de travail est déstructurée, les lieux de dialogue social sont aussi dilués…et les débats mis sous tension des risques majeurs pour la survie des organisations perdent l’ancrage du terrain, et il n’est guère surprenant que leur détricotage soit dans le débat politique d’aujourd’hui. Il est vrai que le ronronnement des instances ou leur évitement a été ici ou là accepté aussi bien par le management que par nombre d’organisations syndicales.
  • L’Aménagement Réduction du Temps de Travail, promu comme outil de réflexion sur l’organisation du travail, et d’un vrai travail d’organisation est parfois dévoyée… Là encore, la comptabilité s’est traduite par la multiplication de verrous, au détriment d’un temps choisi et maîtrisé
  • La lente (dé)construction de l’équilibre entre formation initiale, professionnalisme et pouvoir, le travail des branches, l’ensemble des systèmes collectifs et individuels de formation sont balayés par les externalisations et l’individualisation des parcours… des mesures qui enlèvent beaucoup de capacité d’action aux systèmes paritaires nés d’une longue histoire sociale

4.     La transformation, un moment de respiration ?

  • La multiplication des réorganisations, des fusions ou cessions bouscule tous les acteurs à des rythmes qui ne laissent que peu de place à la nécessaire réappropriation de la cartographie des acteurs et des nouveaux systèmes d’action à inventer pour répondre aux nouvelles exigences. Les arbitrages étant de plus en plus illisibles entre des finalités incompatibles, c’est  d’abord la méfiance, la suspicion qui s’installent et freinent un changement vécu comme toujours suspect. « On nous donne une nouvelle machine, mais on n’a pas le temps de la maîtriser »,  « on optimise les méthodes, mais on n’a pas la vision globale qui en légitime éventuellement l’évolution »
  • La peur de l’expérimentation, en période de lancement d’un nouveau cadre de travail est d’autant plus présente que l’erreur est plus immédiatement repérée par des indicateurs « de performance ». Le plus désolant se rencontre quand elle ne fait pas l’objet de débats contradictoires impliquant les acteurs de la production sur l’intérêt ou non des nouvelles dispositions prises… et souvent imposées.
  • Des organisations qui accordent souvent plus d’autonomie… Le cadre, l’agent de maîtrise, le compagnon sont mis en situation de prendre effectivement davantage de décisions, d’être plus impliqués dans des projets mis sous tension de résultats en termes de coût, de délais, de performance. Ces exigences supposent une capacité à se situer dans l’organisation et à en connaître les stratégies, mais aussi à repérer les jeux des différents protagonistes du travail en question. Beaucoup constatent que cela s’accompagne d’une charge mentale considérable, qui dans le contexte ci-dessus, est l’ouverture à de nouveaux problèmes de santé au travail.

Lise a été DRH dans une entreprise industrielle.  La direction de l’entreprise investit dans un nouvel outil industriel qui ne suffit pas à redresser une situation financière difficile. L’entreprise s’engage alors dans une démarche de changement profond de l’organisation du travail et des modalités de management.

Lise nous fait partager de la démarche mise en œuvre en insistant sur deux points essentiels :

  • Qualité du dialogue social
  • Association des salariés aux changements organisationnels

Pour en savoir plus, le témoignage de Lise