Café-Débat à la bibliothèque municipale de lyon

Quel pouvoir d’agir sur son travail ?

Le 7 janvier, dans le cadre de l’évènement « Démocratie : rêver, penser, agir », la Bibliothèque a accueilli un café débat sur le pouvoir d’agir au travail animé par le collectif Agir Café, espace d’action et de réflexion sur l’empowerment dans les sociétés démocratiques.

Dans son ouvrage Le travail en miettes, Georges Friedmann rapporte l’interview d’un ouvrier américain. Joe, ouvrier américain a 36 ans. Il est marié, père de 2 enfants, gagne environ 80 dollars par semaine et aura bientôt acquis, par annuités, la propriété de sa maison.…

En 1940, apprenant qu’une importante usine d’automobiles demandait des OS pour ses chaines et offrait une bonne paie, il eut la chance d’être embauché. Ayant fait un petit apprentissage d’électricien, il espérait, à partir de n’importe quel poste de début, se promouvoir vers un emploi qualifié. On fit de lui un soudeur par points de la calandre. La tâche était très simple, au bout d’une semaine il s’y était initié. Bientôt ce fut la guerre, d’où Joe revint à son usine en 1946… il dut retourner à la chaine, le « cheval de fer » comme on l’appelle dans son usine… Il lui faut 1 minute 52 secondes pour chaque ensemble de soudure… pas moyen de prendre ne fût-ce que 10 secondes d’avance… Personne n’aime travailler sur une chaîne mouvante. Impossible de battre la machine… On n’a fait connaître à Joe que son coin d’atelier, sa section de chaîne. Tout est imposé « d’en haut » à l’ouvrier.… « C’est bien facile pour les gens du chronométrage de s’amener ici avec leur montre à trotteuse et de calculer exactement ce que nous devons faire en 1 minute. Mais ils ne peuvent calculer avec une montre ce qu’un homme sent jour après jour ». Joe n’est pas encore usé par « l’accoutumance », il sent et exprime clairement toute la distance entre le job auquel il est astreint et le travail qu’il aurait aimé avoir. Et pourtant dit Joe, « il y a des tas de petites choses qu’on pourrait « leur » dire, qui « leur » seraient utiles. Mais d’abord ils ne vous demandent jamais rien ». Ils ont établi un système d’encouragement aux suggestions que les ouvriers persistent à ignorer… Voilà, dans ses grandes lignes, le travail tel que Joe le retrouve chaque jour. Et pourtant, il a la nostalgie de quelque chose d’accompli par lui, où il pourrait vraiment montrer ses capacités, libérer son « potentiel professionnel » où il aurait le sentiment de l’achèvement et la fierté du travail bien fait. « J’aimerais, dit-il, un travail où l’on a l’impression qu’on accomplit quelque chose et qu’on le fait bien. Ce qu’il y a d’important, c’est cette poussée ininterrompue du convoyeur, cette machine géante que je ne peux pas contrôler ». Vous savez, ajoute t-il, « c’est difficile d’avoir l’impression qu’on fait du travail de bonne qualité… Évidemment, on s’améliore quand on fait quelque chose des centaines, des milliers de fois, mais jamais on n’atteint le point où on peut prendre un peu de recul et se dire « mon vieux, celle-là, tu l’as bien faite ». Si je pouvais faire de mon mieux, j’aurais quelque satisfaction en travaillant, mais je ne puis faire aussi bien que ce dont, je le sais, je suis capable.

1954, c’est la date du témoignage de Joe. Certes, le travail et son organisation ont changé mais quelques unes des questions posées par Joe sont encore d’actualité.

Agir Café a proposé d’en traiter lors du débat organisé à la Bibliothèque Municipale de Lyon sur le thème du « pouvoir d’agir sur son travail » le 7 janvier 2017 dans le cadre de l’évènement culturel « Démocratie : rêver, penser, agir ensemble ».

Le travail est important dans la vie des gens, mais ils sont de plus en plus nombreux à s’en plaindre

Certes, le niveau de précarité, les relations sociales tendues, les exigences de plus en plus fortes en matière de performance, le déficit de reconnaissance, la dégradation de certaines conditions de travail et leurs effets sur la santé, peuvent en partie expliquer cette dissonance. La compréhension des contradictions entre la prescription du travail, utile comme repère mais souvent trop précise et contraignante, et les attentes légitimes mais croissantes en termes de résultats quantitatifs et qualitatifs, peut aussi y contribuer.

De manière plus générale, si pour l’entreprise le travail est l’ensemble des moyens organisés et des résultats attendus de l’activité des travailleurs, pour les travailleurs c’est la manière dont ils font usage de leurs capacités satisfaire l’entreprise en contrepartie de leur rémunération associée au lien de subordination, pour s’accomplir, se construire dans le travail, s’y développer.

Le pouvoir d’agir des salariés sur la manière de réaliser leur travail est donc central pour satisfaire leurs propres attentes et celles de l’entreprise.

La problématique du café-débat

L’exercice de la capacité d’action des salariés sur leur travail peut être considéré sous plusieurs aspects, et tout d’abord celui de la vie quotidienne des salariés qui, pour « être bien », cherchent à « bien faire ». Mais cet enjeu doit être mis en relation avec le fonctionnement de l’entreprise et le pouvoir que les actionnaires et les dirigeants exercent, le rôle souvent contraint de la hiérarchie, la stratégie des organisations représentatives du personnel, voire le rôle des pouvoirs publics.

La question du pouvoir d’agir dans l’entreprise s’est posée à partir des contributions concrètes des participants invités à évoquer leurs situations de travail, et à dégager ce qui permet ou non l’exercice d’une autonomie revendiquée comme source de performance individuelle et collective et de capacité à construire sa santé.

La plupart des cas évoqués sont marqués par une tension entre des modèles organisationnels fondés sur la prescription et le contrôle et l’appel à la prise de responsabilité et à l’exercice des compétences que les acteurs détiennent. La fonction managériale est ainsi interpelée dans ce qu’elle tente d’apporter comme régulation dans la recherche de la performance collective attendue. La production de routines et de process formalisés et normalisés pour espérer gagner en productivité, joue fréquemment contre la mobilisation des compétences détenues par les salariés

Cette tension peut être reconnue et discutée : la partager ce serait faire l’objet d’un travail collectif d’organisation, première étape de développement d’un pouvoir d’agir qui traiterait aussi  des questions clés évoquées par les participants.

et son déroulé :

25 personnes ont participé à ce café-débat, répartis en 5 groupes avec l’appui d’animateurs d’Agir café.

Dans un premier temps, chaque participant a décrit une situation de travail qu’il avait connue en relation avec la question de la capacité d’action individuelle et collective sur le travail et son organisation, en illustrant ses impacts, à la fois sur la qualité de leur travail, et sur eux-mêmes, en particulier sur leur santé, dans ces situations. Des mots-clés auxquels renvoyaient les situations décrites étaient, au fil des échanges, annotés.

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Dans un second temps, chaque groupe a tenté de dégager, à partir de ces mots clés, les idées-forces issues des débats pour exposer à l’ensemble des participants les problématiques les plus importantes et les enseignements qu’il tirait des expériences vécues par les participants.

Parmi les sujets débattus, on a repéré les polarités suivantes

Est-ce que je dispose d’un pouvoir d’agir sur ma situation de travail ? Lequel ? Si oui, comment s’est-il construit ? Si non, qu’est ce qui l’empêche ? Comment le développer ?

Ces questions concernent les notions de liberté d’action sur son propre travail, d’exercice des capacités dont chacun dispose, d’autonomie dans les manières de s’organiser, de coopération, de capacité d’initiative, de marges de manœuvre, d’exercice du pouvoir au sein de l’organisation de travail, etc.

La plupart des cas exposés ont révélé des situations dans lesquelles les salariés se sentaient souvent dépossédés de leur capacité d’action, en particulier quand :

  •  L’organisation impose des façons de faire sans tenir compte des besoins ou des demandes des clients ou des usagers – et des savoir-faire des employés
  • Des objectifs sont fixés aux salariés sans que l’organisation leur donne les moyens de les atteindre, en les laissant seuls face à ces obligations et en leur donnant le sentiment amer d’être contraints de mal travailler et de ne jamais être à la hauteur,
  • Les procédures sont appliquées de façon rigide, sans aucune marge de manœuvre, obligeant chacun à simuler la conformité de ses actions à des objectifs inatteignables.

 Témoignages :

« Des services entrent de plus en plus dans une logique industrielle. On mesure tout, on contrôle tout, on reporte tout, et plus on passe de temps à reporter, moins on fait sont métier, alors que dans les entreprises « libérées » par exemple, une des premières mesure est d’arrêter le reporting. On fait confiance, même s’il y a toujours une petite partie de la population qui va biaiser le système : par exemple pour les notes de frais : justifier tout, photocopier, agrafer, tamponner, valider, envoyer. Cela coûte énormément d’argent, de temps administratif… Et tout cela pour contrôler les 5 % de la population qui veulent gruger. C’est aberrant, et même avec tous ces contrôles, ils vont continuer de pouvoir gruger. Moi, je ne gruge pas mais je sais comment faire. Cela pose le problème de la confiance ».

 « Aujourd’hui, beaucoup de personnes font des burn-out, quand les contradictions sont trop fortes entre leurs valeurs, leurs attentes, leur quête de sens, et la réalité du travail. On est dans une espèce de machine à laver dans laquelle tout le monde court après le temps, vit des injonctions sur des trucs incompatibles. Tous les jours il faut qu’on soit des super papa, au boulot, à l maison et il arrive un moment où il y a un truc qui se casse « .

Cela ne signifie pas que les collectifs de travail fonctionnent mal a priori, mais ils peuvent être amenés à « s’arranger » en transgressant les consignes (organisationnelles, administratives, financières) qui les empêchent de réaliser correctement leur travail quotidien. Ces situations révèlent l’écart systématique que chacun(e) constate et vit entre le travail tel qu’il lui est prescrit et le travail tel qu’il est effectivement réalisé.

Dans d’autres cas, les salariés arrivent à créer du collectif de façon extra-professionnelle (un service où les collègues consacrent une heure par semaine à marcher ensemble pour discuter, des activités pour les salariés proposées sur le lieu de travail). Certains, pour se créer une marge d’autonomie, développent des projets personnels motivants au sein de leur travail.

Témoignage :

« Parfois des réticences sont exprimées par certaines pour prendre des responsabilités dans leur métier d’hôtesse de caisse, comme si celles-ci allaient les mettre en danger. Et puis, après avoir goûté à ce que procurait cette évolution, elles souhaitaient les élargir. »

Quelques expériences « vertueuses » ont été présentées comme celle d’une start-up qui organise systématiquement des moments de partage d’expérience entre les salariés, avec des temps de production en commun et des échanges sur les  pratiques de travail des différentes équipes (avec appel à imaginer des solutions nouvelles ou de trouver des réponses aux difficultés rencontrées par les collègues).

Quelques situations paradoxales sont également apparues, dans lesquelles l’organisation laissait aux salariés une marge de liberté dont ceux-ci ne se saisissaient pas (sur l’organisation du temps de travail notamment).

Témoignage :

« Apprendre à être autonome, responsable… mais en même temps, qu’est-ce que je fais de cette responsabilité ? »

Quels enseignements tirer ?

D’abord, résister à un certain nombre d’exigences, de pratiques ou comportements, comme par exemple :

  • L’exigence de performance immédiate qui met les salariés dans une situation de stress, alors que chacun a besoin de temps pour s’adapter.
  • Des formations parfois inadaptées et des pratiques de dirigeants et managers souvent bardés de certitudes, qui justifient leur pratique de façon incantatoire « on n’a pas le choix »  alors qu’ils devraient d’abord écouter, faire confiance.
  • Des organisations qui invitent à l’autonomie alors que les salariés ne la réclament pas nécessairement, et qu’ils ont également besoin d’un cadre, de règles à conditions qu’elles soient réalistes.

A l’inverse, quelques règles ont été mises en avant :

  • Affirmer ses compétences et ses limites,
  • Savoir dire non lorsque l’organisation ne respecte pas ses propres valeurs

Témoignage :

« Oser et savoir dire non quand on n’est pas d’accord sur des objectifs, par exemple dans le cadre d’un projet auquel on doit participer, alors que le droit du travail protège et permet de prendre des positions »

D’une façon générale, ont été pointés le fait que le cadre fixé par l’entreprise devrait être discuté, clarifié régulièrement, la confiance étant centrale pour créer un contexte de travail favorable pour les salariés, comme pour l’organisation à laquelle ils apportent leur concours. Il apparait ainsi essentiel de favoriser la coopération entre l’ensemble des salariés, de donner l’occasion d’échanger sur le travail de chacun, de valoriser la créativité et les initiatives de chacun au sein de l’organisation.

Certes tous les salariés disposent toujours d’une marge d’autonomie relative et d’un pouvoir d’agir sur leur travail. La transgression des règles fait partie du fonctionnement normal d’une organisation, d’une part parce que celle-ci dispose d’outils de prédiction limités, et d’autre part parce que l’expérience des salariés est susceptible de combler ces lacunes. Aussi, la pire des souffrances au travail est l’empêchement d’agir, de s’approprier son travail pour bénéficier de la reconnaissance de l’organisation, ce qui suppose un optimum de confiance avec la hiérarchie.

Une question-clé : une organisation du travail ouverte sur l’autonomie des salariés

La coopération

L’autonomie n’est pas synonyme de pression sur un individu, avec ce que çà fait peser comme charge mentale relative à sa contribution à un résultat pour lequel il n’a que rarement été amené à donner un avis. Plusieurs débats ont porté sur la question de l’appui sur l’équipe de proximité, ou/et des relations avec l’équipe d’à côté comme autant de moments à installer pour qualifier l’activité, et déterminer les bonnes façons de la réaliser. Les exemples d’équipes autonomes montrent l’intérêt de prendre le temps de poser les conditions de cette bonne interaction des uns et des autres. Co-opérer, ce sera installer un processus d’écoute réciproque et de laisser place à des marges de manœuvre. C’est aussi reconnaître ce temps comme un temps réel de production, un temps « utile ».

La confiance

Si « la confiance ne se décrète pas », la défiance a priori est particulièrement enfermante, et n’autorise personne à travailler ensemble. La construction de la confiance commence dès la prise de poste où un individu est conduit à apprendre non seulement l’activité à réaliser, mais l’ensemble de l’environnement dans lequel elle se situe, aussi bien dans le temps (il y a une histoire de l’activité) que dans l’espace (les lieux et les hommes). Si cette installation dans un milieu toujours en évolution ne s’entretient pas au fil du temps, il y a fort à parier que des dérives ou des erreurs se produiront, au risque de générer de la défiance. Reste à considérer alors le droit à l’erreur comme un facteur utile d’apprentissage collectif…

Témoignage :

« Quelqu’un qui devient expert dans son travail, s’il sent que la confiance n’existe pas, il sait comment définir, transformer les choses : ce n’est pas du sabotage. Je sais comment tirer les ficelles pour rester dans mon cadre de valeurs, puisqu’on ne me respecte pas. L’absence de confiance conduit à la démotivation  »

La reconnaissance

L’appel à la responsabilité des individus suppose le risque de s’impliquer, de donner un avis, de dire non ou de dire qu’on ne sait pas, sans entraîner de jugement de valeur a priori. Plusieurs exemples ont été donnés de situations où la prise d’initiative a pu mettre en cause l’ordre ou la prescription, tout en apportant de meilleurs résultats. Il peut y avoir des conflits d’appréciation, voire des conflits de loyauté, mais toujours une reconnaissance de l’engagement des individus pour accomplir leur job et chemin faisant de s’accomplir eux-mêmes. La question de l’évaluation est ainsi posée non seulement comme la recherche d’une conformité à des règles, mais aussi à la valeur d’une contribution d’intelligence (individuelle et collective) aux conditions de la situation rencontrée.

En termes de conclusions et de perspectives

Ce café débat a permis de souligner les enjeux que représente l’accroissement de la capacité d’action sur leur travail pour les salariés et pour les organisations.

Cette question fort ancienne concerne plus particulièrement les organisations du travail précisant strictement les manières de faire, considérant les salariés comme des exécutants ne disposant pas des compétences pour faire des propositions de changement ou pour agir sur les manières de faire.

De nombreux travaux de recherche ont confirmé les effets négatifs de ces modes d’organisation et de management sur la santé physique et psychique des salariés et souvent sur la performance de ces organisations.

Ces modalités organisationnelles et managériales contraignant l’action sont de plus en plus incompatibles avec les changements induits par le développement de l’économie servicielle qui exige une adaptation permanente des salariés aux attentes des clients qui interviennent en temps réel dans la réalisation du travail.

Pourtant, des contradictions internes des organisations demeurent, bien souvent générées par une recherche accrue de résultats.

Seule une profonde transformation concertée du fonctionnement des organisations, libérées d’une partie de leurs contraintes, réformant les modalités de management, reconnaissant la diversité des expériences, favorisant de nouvelles formes de coopération entre services qui, aujourd’hui, poursuivent souvent des objectifs contradictoires, est susceptible d’encourager l’usage des capacités dont chacun dispose, contribuant ainsi au bien être des salariés et à la performance économique.

François Guérin, Michel Blondel, Dominique Gaudron, Agir Café

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